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“借資本之翼   做百年中匯”

——專訪中山中匯投資集團有限公司黨委書記、董事長陳愛學

　　一家優秀的企業集團背后，離不開一位卓越的企業帶頭人。

　　2014年初，中山市委、市政府對國有企業股權比例、改革路徑等提出了進一步完善經營機制、增強企業發展活力的要求，中匯集團在“市政府關于中匯集團減持中山公用股份工作小組”的指導下，于11月份成功完成了轉讓中山公用13% 股權予復星集團，而被業界稱之為“混合所有制改革廣東樣本”；中匯集團旗下中港客運自2012年6月被接管后至今凈利暴增5倍，讓投資者刮目相看；在過去3年時間里，在市委、市政府的統一部署下，保質、保量、圓滿完成了我市有史以來單項投資最大的民生工程——中心城區雨污分流工程的建設任務……近日，記者專訪了中匯集團的帶頭人——中匯集團黨委書記、董事長陳愛學。

■肩負使命，坐鎮中匯集團，催生中國環保領域的“公用模式”

　　2010年10月，時任中山市交通運輸局及中山市港航管理局副局長陳愛學赴任中匯集團黨委書記、董事長兼中山公用（股票代碼：000685）董事長。期間，他快速完善了中匯集團的戰略布局和發展路徑。

　　○記者：陳董，您在2010年10月接任中山中匯投資集團有限公司黨委書記及董事長一職。從一位官員轉為一家擁有上市公司的國有集團負責人，回首過去，您怎么看當時面臨的考驗？

　　●陳愛學：2010年，我帶著市委、市政府、市國資委的使命調往中匯集團，以往只有航運技術和管理資歷的我，管理中匯集團這個以公用事業為主，業務涵蓋城市供水、污水處理、市場管理、金融服務業等多元化的國有企業，換句話說就是重新接觸一個領域。雖然我在這之前的工作是行政干部，但在那之前，我相當長一段時間內都是在企業工作，我從1992年到香港珠江船務工作從一名普通的工人做起，到1997年晉升為珠江船務集團董事、副總經理，對企業的運作也是相當熟悉的，因此我在接棒中匯時，也可以說有自己的底氣。我接任中匯集團黨委書記、董事長的同時，還兼任中山公用董事長。當時我到公司的第一個想法很簡單，就是要用專業的人，以專業的心，來做專業的事！

　　○記者：誠然，執掌中匯集團后，最大的挑戰在于如何在資本市場騰挪出屬于中山公用的空間。對此，您主要采取了哪些措施來提升中山公用的形象？

　　●陳愛學：坦率地說，中匯集團雖然借殼上市已有時日，但長期以來，公司的發展路徑還是處于探索階段。我任職后，在經營班子和全體員工的支持下，按市委、市政府及國資委的決策部署，廣泛吸取內部人員和外部專業團隊的意見、建議，認真研判集團的內部條件和外部環境，從實現企業長遠發展的角度，確立了中匯集團及中山公用的戰略方向和發展路徑：以環保水務作為核心主業，同時大力發展商業服務業、金融投資等主導產業，最終通過產業經營與資本運營的“雙輪驅動”，實現互動融合性發展。

　　環保水務為核心業務，主要是通過提升環保水務板塊的產業經營能力，與資本運營平臺協同增效。當時，我們提出了“成為全國行業領先的綜合環境服務商”的戰略目標。所謂“綜合環境服務商”，就是立足水務，但不限于水務，而是要通過產業鏈延伸及相關多元化發展，實現目標區域內的投資布點及區域化運營模式構建，進而形成產業鏈縱向延伸和跨區域橫向拓展業務格局。

　　目前，水務板塊涵蓋了城市供水、污水處理、污泥處理、工程設計、水質檢測、智慧水務、水處理技術研發、垃圾清理收集、垃圾焚燒發電等領域，積累了豐富的行業經驗和優質資源，未來還將沿著“環保”+“水務”的主線進一步拓展產業鏈，進一步提升公司競爭力和價值，催生中國環保領域的“公用模式”。

　　○記者：我們還看到，中山公用在產業鏈的延伸方面，近年來更是多方布局。

　　●陳愛學：中山公用先后將南區、五桂山、民眾等鎮區供水資產納入旗下，穩步推進本地 “供排水一體化”資源整合。2015年 7 月，中山公用收購了中山市天乙能源有限公司100% 股權。這是中山公用實現產業鏈延伸的第一步，有望成為公司開拓環保業務的重要平臺。天乙能源是一家從事垃圾焚燒發電、日處理能力970噸的企業。自接手以來，我們對天乙能源的經營管理、技改升級、安全生產等方面進行深入的調整，目前，該公司月平均發電量、噸垃圾發電量等主要生產運營指標較收購前增幅超過10%，且穩步上升。我們希望依托該項目形成嚴于政府監管要求的、從源頭到終端系統化的生活垃圾處理模式。

■混合所有制改革，4個月引入復星

　　十八屆三中全會以來，新一輪國企改革全面鋪開。發展混合所有制，進一步完善以資本為紐帶的國有資產出資人制度，夯實國有企業作為合格市場主體的體制基礎，成為一時熱點。在這一背景下，市政府提前布局，中匯集團短短4個月獲國務院國資委批準引入戰略投資者，一時被媒體稱之為新一輪國企改革“廣東樣本”。

　　○記者：近年來，中匯集團最受關注的當屬引入復星集團，這也被媒體稱之為新一輪國企改革的“廣東樣本”。

　　●陳愛學：是的。中匯集團減持13%股權，當屬踐行十八屆三中全會關于國企關于混合所有制改革的精神。中山公用股權結構長期呈“一股獨大”，在中山公用的發展過程中，單靠中匯集團和經營層的智慧，已不足以支撐中山公用現有的發展趨勢，尤其是中山公用在資本運作方面非常欠缺。中山公用需要引進有實力的戰略合作伙伴，在其產業資源和管理資源的支撐下，做強做大中山公用這一產業平臺。

　　在市委、市政府的正確領導和市國資委的具體指導下，2014年7月26日，中匯集團公開向社會征集戰略投資者。2015年8月9日，以10.52元/股的價格向復星集團轉讓中山公用的1.01億股，占中山公用總股本的13%。轉讓后，中匯集團的持股比例由62.26%下降至49.26%，復星集團持有13%的股份成為中山公用第二大股東。從公告擬轉讓至獲得國務院國資委批準，整個過程不到4個月，從國務院批準后把股權過戶給復星只用了半個月時間，這也算得上是高速度了。

　　而且，2015年7月25日中山公用停牌前20個交易日的均價為10.17元/股。2015年8月9日轉讓給復星集團的股價為10.52元/股，我們沒有按市場慣例打九折且高于均價。在減持前，中山公用的市值只有79億元，減持后，最高市值一度超過300億元，實現了國有資本的大幅保值增值。同時，帶動、加快了中匯集團與市場化、現代化、國際化的融合。還有另外一筆賬：減持完成后，中山公用的企業性質從國有法人調整為非國有法人，從而豁免了因廣發H 股上市需由中匯集團繳付的近20億元社保基金。

■資本市場，長袖起舞

　　新一輪國企改革的主要方向就是以管資本為主。這就需要進一步理順長期困擾政府、市場和企業的關系，化解體制轉軌中的矛盾，通過強化資本運作，提高國有資本效率的同時，加強其在社會資源配置方面的引導作用。

　　○記者：事實上，在此之前，中匯集團便開始在資本市場長袖起舞，并實現了中山公用第一次通過資本市場股權融資。

　　●陳愛學：在資本運作上，我們不敢說是長袖起舞，但我們總是力圖扎扎實實、一步一個腳印地在做。早在2011年，中匯集團便成功發行10億元企業債；2013年，成功利用BT、BO 模式取得農發行14.7億元融資授信。2010-2011年，中山公用也成功發行13億元短期融資券，2013-2014年間成功發行18 億元公司債。2015年5月，中山公用與廣發證券合作發起總規模預計為20億元人民幣的并購基金，將以節能環保、新能源等行業為投資主線，發揮雙方優勢，形成產業資源與金融資本的良性互動。同時，2015年8月，中山公用還以自有資金22億港幣在香港投資設立了公用國際（香港）投資有限公司，謀求公司業務和境外投融資發展機會。并在2015年10月（歷時15個月后）成功獲批并發行了約8.83億元的定向增發，這是中山公用在資本市場第一次實現股權融資。

　　這些籌融資舉措的成功實施，有效拓寬了融資渠道，降低了企業資金成本，為中匯集團及下屬企業的投資并購、發展壯大提供了充足的資金保障。

■接手中港客運，利潤當年翻了兩番

　　“十三五”規劃建議明確提出，要“實施創新驅動發展戰略”。對國有企業而言，同樣要大力實施“創新驅動”，通過創新增強企業發展的“內生動力”。中匯集團從實現企業長遠的角度，不斷創新、優化管理措施，努力提高企業營運水平、實現國有資產保值增值。

　　○記者：對企業來說，“創新”是促進企　業發展的重要驅動力。中匯集團在通過管理創新提高經營效益方面是否有成功的事例？

　　●陳愛學：我經常說管理出效益，確實，我們在創新、優化管理方面下了很大工夫，就如中港客運這個例子。2012年6月，中匯集團接管中港客運60%股權，2014年3月中山公用收購中港客運60%股權。按中山公用年報顯示，2014年中港客運便實現了稅后凈利6000多萬元，而該公司此前利潤一直徘徊在1000多萬元。完成收購后，我提出中港客運的利潤目標是6000萬元。當時所有人都認為這是癡人說夢，完全不可能做到。而事實上，中港客運就當年實現稅后凈利潤6000多萬元。

　　○記者：這聽起來是個奇跡。您是怎樣做到這一點的？

　　●陳愛學：這主要在于我們通過改變經營策略、實施全面預算管理、完善激勵機制等措施有效改善企業經營狀況。比如，我們取締了各種優惠卡，代之以更優質的服務來贏得客戶。

■立足民生，3年完成雨污分流基本任務

　　2012年10月，庫充至南三泵站污水主干管工程，打下了中心城區雨污分流工程全面開工的第一樁，揭幕城區治水工程“地下戰”，而全面負責這起重大民生工程的，正是中匯集團。在之后三年的時間里，在市委、市政府的正確領導和高度重視下，中匯集團調動全集團資源，完成了我市有史以來單項投資最大的民生工程。

　　○記者：作為一家國企，在肩負企業社會責任方面，你們是怎么做的？

　　●陳愛學：無論是國有全資的中匯集團還是國有控股的上市企業中山公用，都始終牢記兩方面的使命及責任。其一，為股東謀利是天經地義的事情，我們一直努力以優異的業績回報股東。其二，我們也一直把建好民生工程、履行社會責任擺在重要的位置。

　　2010年以來，中匯集團先后在環保減排、安全供水等領域建成了一批惠及民生的重點工程：如調動全集團資源，僅用3年時間完成了我市有史以來單項投資最大的民生工程——中心城區雨污分流工程的基本建設任務，為推進我市的截污減排工作，永葆中山藍天碧水奠定了堅實基礎；還投入約4.6億元，先后建成了長江水廠二期擴建工程、全祿水廠抗咸保水工程、三鄉抗咸保水工程等一批保障安全供水的重點民生工程；啟動供水舊管網改造工程，累計投入約3.6億元對中心城區、下屬水司所轄鎮區及農村的老化、漏損的管道進行更換改造，有效保障入戶水質、水壓，同時，緊密配合市住建局編制“十三五”管網改造規劃，從城市長遠發展的角度明確供水管網改造重點及步驟，進一步提升管網運營效率、提高用戶滿意度。

此外，中匯集團還積極承擔了中山港客運碼頭東移工程的建設任務，致力打造珠江西岸綜合性交通樞紐，為翠亨新區開發建設貢獻一份力量。

【人物素描】

最希望做成“百年中匯”

睿智、溫和，是陳愛學給記者的深刻印象。

1992年，已身為湛江市副處級干部的陳愛學，因一紙調令，被派往香港珠江船務工作。當時去香港并非易事。當陳愛學興沖沖地到香港報到時，才得知去做一名普通工人。陳愛學二話沒說，穿上工裝就開始干活。這一干，就是十多年。1998年，陳愛學升任珠江船務企業(集團)有限公司的董事及副總經理。2007年，調任中山市交通運輸局及中山市港航管理局副局長。

短短五六年時間，從一名普通工人干到董事、副總經理。陳愛學說，最主要的是靠認真和專業。

記得剛去不久，公司剛剛從德國進口了一臺啟動馬達，安裝好之后卻怎么也動不起來。當時德國人也在場，弄了半天也弄不好。陳愛學在旁邊看見他們那個著急的勁，忍不住對他們說：“你看看某處的一個螺絲是不是有問題？”德國工程師一看，果然那里掉了一個螺絲。弄好螺絲后，馬達也動起來了。

 “處理一個螺絲是很簡單的操作，但能夠從一臺機器中看出是一個螺絲出了問題，這就叫專業。”陳愛學說。

 “做企業也一樣，需要認真和專業。”陳愛學說，前提是要知己知彼，到中匯集團后，首先是扎扎實實地去了解中匯，了解這個行業、了解整個形勢。

 “我當時提的口號是 ‘對標學習’，讓管理人員去好的企業走一走、看一看，虛心請教、仔細揣摩，把這些好的經營管理方式、方法融會貫通，用到自己的企業里來。”陳愛學說，他最希望能干成一件大事，那就是把中匯集團做成“百年企業”。

陳愛學說，國有企業領導人都是有任期的，五年，或者干兩屆十年。一種不好的現象是“五年負責制”：只要在我任期內過得去，在我之后哪怕洪水滔天。這種短期行為對企業顯然是極度有害的。

“我所說的‘百年企業’，不是好高騖遠的口號，而是腳踏實地地推進。”陳愛學說，他認為這是一個不斷探索、不斷完善、不斷超越的過程。既要有明晰的長遠規劃，又要把這個規劃分解為一個個當下的行動，把“百年任務”分步實施，從歷史縱深的視角明確今天該做什么，明天該做什么，未來該做什么。

（載：中山日報 2016-02-02 第 7687 期 A5版）