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中山公用推行科學人才管理制度
專欄：媒體關注
發布日期：2010-01-11
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尋求人力資源管理新突破
中山日報記者 陳恒才 通訊員 李衛澤
核心提示
中山公用緊緊圍繞企業戰略目標，推行科學管理，打造人才團隊，構建人力資源管理體系。通過獵頭等市場化手段引進關鍵核心人才，以企業內部公開競聘，實現人才的擇優選拔和合理流動。同時，建立以結果為導向的績效管理體系，以業績為導向的企業文化。
中山公用副總經理邵念榮表示：中山公用人力資源管理的改革和創新，可以有效保障集團戰略規劃的實施，促進企業法人治理結構的完善，帶動企業向效率和市場轉化，形成以業績為導向、以能力定崗位、以貢獻論報酬的企業文化氛圍。國有資本所承載的，不僅僅只是保值增值的職責，培養人，塑造人，發展人也是一種使命。人力資源管理的創新和突破,是一種潛在的價值無法具體衡量的"效益"。
【激勵改革】新薪酬福利體系，打破平均主義強調科學合理
中山公用重視對薪酬福利體系的建立與完善，樹立以結果為導向、效率優先、按員工價值創造和貢獻論分配的指導思想，建立具備內部公平性和外部競爭力的薪酬激勵體系，并首次嘗試將個性化福利引入制度中。薪酬體系改革能觸動每個崗位、每個人，薪酬制度的改革，穩定了人才隊伍、激發了員工活力。
進入2009年以后，中山公用員工每月工資不再是穩定的，而是動態變化的。根據每月工作考評，評為 S 級（卓越）的員工，他的績效工資將是原基本績效的1.2倍；如果評為D 級（待改進），他的績效工資將是原基本績效工資的80%。因此，根據考核結果的不同，員工每月的收入也將不同。
根據秦玲玲介紹，公司采用國際通用的IPE 評價技術，按"影響、溝通、創新、知識"四個方面十個維度，分層級對公司各崗位開展認真的評價，第一次系統建立起完整的崗位價值體系。新的薪酬管理制度包括薪酬組織管理、定崗定級、薪酬結構、考核分配、配套福利、員工定級、晉升與異動、申訴與保密等豐富全面內容，解決了困擾公司多年的缺少激勵、保障性過強和平均主義的的分配弊端，為公司薪酬管理工作提供了具體操作指引。這是中山公用自成立以來，最為系統性全面的薪酬體系。
2009年6月12日,中山公用召開集團本部全體職工大會,全體員工鼓掌通過了新的《薪酬管理制度》。集團在薪酬體系方案制定進程中把握了五大原則：組織性原則、科學性原則、公平性原則、逐級制原則、保密性原則。強調了薪酬體系方案制定的每個環節、每個階段都是根據現代企業管理的基本原則、手段、工具進行操作的，不是隨意的，其中薪酬配套改革等職級的確定是按逐級負責的原則，依據崗位的價值、勝任度、貢獻度進行的，而崗位的價值、勝任度、貢獻度是運用現代企業管理的基本工具進行客觀評價，不因某個人、某個部門、某個高管的個人意志、個人理解而左右。
【人才配置】內部競聘+市場化引進，改"相馬"為"賽馬"
2008年重組后，中山公用開始通過多種渠道招聘高端人才，組建戰略性的關鍵核心人才隊伍；通過內部競聘，改"相馬"為"賽馬"，讓一批優秀員工脫穎而出；在人才的選拔過程中，采用多種評價技術進行人員潛能的評價與選拔，并對擬聘人員開展性格測試、職業傾向測試和背景調查。
12月25日，位于興中道18號的財興大廈四樓，一場緊張而激烈的內部競聘會在這里舉行，63 名通過筆試的競聘者參與了中山公用水務事業部的中層管理干部競聘面試測評。本次內部競聘是中山公用為配合集團水務板塊戰略目標，公開科學的選拔配置人力資源，特別在中匯投資及中山公用內部舉行的中層管理人員競聘，競聘職位包括水務事業部財務部經理、人力資源部副經理、行政部經理、技術管理部經理、水質監測中心經理等九個部門的管理崗位13個。
競聘者經過文件筐測試、主題演講、結構化面試、無領導小組討論、民主評議等五個環節的嚴格測評，勝出者名單將在2010年元月公布。
此前不久的11月18日，中山供水公司二樓會議室，一場緊張而激烈的內部競聘會在這里舉行，六名符合條件的競聘者參與了競聘測評。本次內部競聘是中山公用為配合集團水務板塊戰略目標，結合供水公司總經理職位空缺而開展。
通過主題演講、結構化面試、無領導小組討論、文件筐測試、勝任力360 度民主測評等五個環節的嚴格測評，經七位評委嚴格評分，最終原供水公司常務副總經理郭敬誼同志以第一名的成績勝出。
11月30日，集團公司發布任命公告：根據競聘成績，結合群眾評議及公示，任命郭敬誼為中山市供水有限公司總經理。
據中山公用人力資源部總經理秦玲玲介紹，2008-2009年，中山公用先后在事業部及下屬供水公司組織開展了4場內部競聘，共有下屬公司總經理職位、事業部中層等近20個崗位內部公開競聘，17人通過公平競爭提拔使用。通過內部競聘方式，科學搭建兩大事業部組織架構，公開配置干部資源，形成能上能下人才使用機制。
"徐勇、何志斌"這兩個名字，對于中山公用全體員工來說并不陌生。曾經都在基層一線從事管理工作的他們，在內部競聘過程中脫穎而出。如今，徐勇任職中山公用水務事業部總經理助理，何志斌任職物業開發事業部市場管理部經理。
秦玲玲介紹，2008年末以來，集團通過各種市場化手段多渠道引進各類高層次人才21名，包括核心高管。引進的中高層人才為公司帶來先進的管理經驗和開闊的行業視野，填補了公司在業務發展領域的薄弱環節。
通過獵頭公司"獵來"的物業開發事業部總經理羅紅葆，創造性的提出集團農貿市場的發展思路應該是"以新型農貿市場為載體，建設集購物、餐飲、休閑娛樂、商居等為一體的鎮區商業綜合體"，由此，掀起了一場農貿市場與商業地產產業升級的運動。
此外，中山公用引進的高端人才包括董事長助理李大偉博士、董事會秘書黃著文、水務投資總監邱福祥……目前僅中山公用總部員工中，就有博士3人，碩士10人，高級職稱8人。
根據中山公用人力資源部總經理秦玲玲介紹，中山公用的人才招聘是基于戰略規劃的主動式、預見式配置。人力資源部根據各業務板塊的發展目標，進行供求分析，按內外結合的方式，提出配置計劃，通過對候選人的知識、能力、個性、動機的測評，著重探索候選人的隱性特征、深層次潛在能力和勝任特征，做到科學評判、從嚴把關，減少公司在內部選拔和外部引進人才方面的風險。
【績效管理】以業績為導向，樹立員工努力的標桿
2009年，中山公用在集團實施以結果為導向的績效考核管理制度，為企業戰略及經營目標的實現起到很好的促進作用。績效考核管理制度改革，可以讓濫竽充數的"南郭先生"離開，讓真才實干的員工脫穎而出。
從2008年底開始，中山公用所有員工工作都要寫計劃，除了年度工作計劃、季度工作計劃以外，每個月都有月度工作計劃。每個月的工作考評，將會作為年度考核晉升的依據。同時，每個月的工作考評結果，將與員工的績效獎金掛鉤。
2008年9月，中山公用開始在集團內部開展一系列的績效管理體系變革活動。2009年，公司第一次根據公司業務發展的關鍵驅動因素和結果領域，按層層分解的原則，制訂了總經室及各部門的年度目標責任書，并據此按季制定 《年度工作計劃》與《季度工作計劃》，4月，公司一整套的工作計劃體系初步形成，正式開始了圍繞年度目標分季度考核的全面績效管理考核體系的運行。
根據秦玲玲介紹，中山公用績效考核體系目前已平穩運行了三個季度，并不斷進行優化改進。這是在公司范圍內第一次開始通過清晰的目標要求和科學考核手段來評判員工個人和部門的工作績效，為有效促成公司業績目標的實現提供了科學保障，為人員的指導評價、培訓培養、價值分配提供了科學的依據。
【培訓開發】強調潛力挖掘，從人事管理提升到人力資源管理
"拼速度，能帶給企業的，只是瘋狂擴張所衍生的一種虛妄的浮華；練內功，能帶給企業的，才會是延續不竭的生命力。"中山公用非常重視企業"內功"建設，積極實施人才培訓與開發工程。通過引進核心課程，打造金融、水務、物業及商業地產等領域高端人才隊伍。同時，建立內部培訓講師團。
進入2009年，中山公用的員工們發現這一年中多了很多培訓。一年中，他們先后接受了中高層EMBA、《管理溝通》、《勞動關系管理》、《商務談判》、《證券法律》、《財務管理》等系列培訓。
作為一名中山公用員工，如果你不能按期完成規定學時，你年末的調薪或晉升將直接受到影響；而對于活學活用、勤于在專業領域深挖、鉆研的員工，公司還舉行小班制加訓或掛職鍛煉、輪崗交流等方式定制培養，納入關鍵人才培養計劃。截止2009年11月，公司共組織各類培訓2838小時，人均受訓4小時，涉及課程有領導力、集團管控、商務談判、績效管理、給排水技術等。
秦玲玲介紹，重組后的中山公用擁有一套完善的培訓體系，一支優秀的內訓師隊伍，并通過與長江商學院、中山大學、上海同濟大學等知名高校及培訓機構的合作，引入諸如戰略管理、領導力開發等核心課程，形成了涵蓋專業技能、通用技能和管理技能在內的系列培訓課程，為員工提供了職業發展的道路，為組織發展儲備了市場化、國際化的后備干部隊伍。
早在2007年，中山公用就提出了全力打造"兩個平臺一個系統"，其中一個平臺就是人力資源管理平臺。文化是根，中山公用的人力資源管理就是通過變革和文化重塑，在企業根植"誠信、激情、團結、細節、穩健"的核心價值觀。"良禽擇木而棲"，平臺搭建好了人才自然會來；反之，沒有平臺，再好的人才也留不住。中山公用堅持"重才、愛才、育才"的用人理念，通過人力資源管理鍛造自己的核心競爭力，通過優秀人才隊伍的培養，帶來管理水平的飛越，保障企業的發展基業長青。
中山日報記者 陳恒才 通訊員 李衛澤
核心提示
中山公用緊緊圍繞企業戰略目標，推行科學管理，打造人才團隊，構建人力資源管理體系。通過獵頭等市場化手段引進關鍵核心人才，以企業內部公開競聘，實現人才的擇優選拔和合理流動。同時，建立以結果為導向的績效管理體系，以業績為導向的企業文化。
中山公用副總經理邵念榮表示：中山公用人力資源管理的改革和創新，可以有效保障集團戰略規劃的實施，促進企業法人治理結構的完善，帶動企業向效率和市場轉化，形成以業績為導向、以能力定崗位、以貢獻論報酬的企業文化氛圍。國有資本所承載的，不僅僅只是保值增值的職責，培養人，塑造人，發展人也是一種使命。人力資源管理的創新和突破,是一種潛在的價值無法具體衡量的"效益"。
【激勵改革】新薪酬福利體系，打破平均主義強調科學合理
中山公用重視對薪酬福利體系的建立與完善，樹立以結果為導向、效率優先、按員工價值創造和貢獻論分配的指導思想，建立具備內部公平性和外部競爭力的薪酬激勵體系，并首次嘗試將個性化福利引入制度中。薪酬體系改革能觸動每個崗位、每個人，薪酬制度的改革，穩定了人才隊伍、激發了員工活力。
進入2009年以后，中山公用員工每月工資不再是穩定的，而是動態變化的。根據每月工作考評，評為 S 級（卓越）的員工，他的績效工資將是原基本績效的1.2倍；如果評為D 級（待改進），他的績效工資將是原基本績效工資的80%。因此，根據考核結果的不同，員工每月的收入也將不同。
根據秦玲玲介紹，公司采用國際通用的IPE 評價技術，按"影響、溝通、創新、知識"四個方面十個維度，分層級對公司各崗位開展認真的評價，第一次系統建立起完整的崗位價值體系。新的薪酬管理制度包括薪酬組織管理、定崗定級、薪酬結構、考核分配、配套福利、員工定級、晉升與異動、申訴與保密等豐富全面內容，解決了困擾公司多年的缺少激勵、保障性過強和平均主義的的分配弊端，為公司薪酬管理工作提供了具體操作指引。這是中山公用自成立以來，最為系統性全面的薪酬體系。
2009年6月12日,中山公用召開集團本部全體職工大會,全體員工鼓掌通過了新的《薪酬管理制度》。集團在薪酬體系方案制定進程中把握了五大原則：組織性原則、科學性原則、公平性原則、逐級制原則、保密性原則。強調了薪酬體系方案制定的每個環節、每個階段都是根據現代企業管理的基本原則、手段、工具進行操作的，不是隨意的，其中薪酬配套改革等職級的確定是按逐級負責的原則，依據崗位的價值、勝任度、貢獻度進行的，而崗位的價值、勝任度、貢獻度是運用現代企業管理的基本工具進行客觀評價，不因某個人、某個部門、某個高管的個人意志、個人理解而左右。
【人才配置】內部競聘+市場化引進，改"相馬"為"賽馬"
2008年重組后，中山公用開始通過多種渠道招聘高端人才，組建戰略性的關鍵核心人才隊伍；通過內部競聘，改"相馬"為"賽馬"，讓一批優秀員工脫穎而出；在人才的選拔過程中，采用多種評價技術進行人員潛能的評價與選拔，并對擬聘人員開展性格測試、職業傾向測試和背景調查。
12月25日，位于興中道18號的財興大廈四樓，一場緊張而激烈的內部競聘會在這里舉行，63 名通過筆試的競聘者參與了中山公用水務事業部的中層管理干部競聘面試測評。本次內部競聘是中山公用為配合集團水務板塊戰略目標，公開科學的選拔配置人力資源，特別在中匯投資及中山公用內部舉行的中層管理人員競聘，競聘職位包括水務事業部財務部經理、人力資源部副經理、行政部經理、技術管理部經理、水質監測中心經理等九個部門的管理崗位13個。
競聘者經過文件筐測試、主題演講、結構化面試、無領導小組討論、民主評議等五個環節的嚴格測評，勝出者名單將在2010年元月公布。
此前不久的11月18日，中山供水公司二樓會議室，一場緊張而激烈的內部競聘會在這里舉行，六名符合條件的競聘者參與了競聘測評。本次內部競聘是中山公用為配合集團水務板塊戰略目標，結合供水公司總經理職位空缺而開展。
通過主題演講、結構化面試、無領導小組討論、文件筐測試、勝任力360 度民主測評等五個環節的嚴格測評，經七位評委嚴格評分，最終原供水公司常務副總經理郭敬誼同志以第一名的成績勝出。
11月30日，集團公司發布任命公告：根據競聘成績，結合群眾評議及公示，任命郭敬誼為中山市供水有限公司總經理。
據中山公用人力資源部總經理秦玲玲介紹，2008-2009年，中山公用先后在事業部及下屬供水公司組織開展了4場內部競聘，共有下屬公司總經理職位、事業部中層等近20個崗位內部公開競聘，17人通過公平競爭提拔使用。通過內部競聘方式，科學搭建兩大事業部組織架構，公開配置干部資源，形成能上能下人才使用機制。
"徐勇、何志斌"這兩個名字，對于中山公用全體員工來說并不陌生。曾經都在基層一線從事管理工作的他們，在內部競聘過程中脫穎而出。如今，徐勇任職中山公用水務事業部總經理助理，何志斌任職物業開發事業部市場管理部經理。
秦玲玲介紹，2008年末以來，集團通過各種市場化手段多渠道引進各類高層次人才21名，包括核心高管。引進的中高層人才為公司帶來先進的管理經驗和開闊的行業視野，填補了公司在業務發展領域的薄弱環節。
通過獵頭公司"獵來"的物業開發事業部總經理羅紅葆，創造性的提出集團農貿市場的發展思路應該是"以新型農貿市場為載體，建設集購物、餐飲、休閑娛樂、商居等為一體的鎮區商業綜合體"，由此，掀起了一場農貿市場與商業地產產業升級的運動。
此外，中山公用引進的高端人才包括董事長助理李大偉博士、董事會秘書黃著文、水務投資總監邱福祥……目前僅中山公用總部員工中，就有博士3人，碩士10人，高級職稱8人。
根據中山公用人力資源部總經理秦玲玲介紹，中山公用的人才招聘是基于戰略規劃的主動式、預見式配置。人力資源部根據各業務板塊的發展目標，進行供求分析，按內外結合的方式，提出配置計劃，通過對候選人的知識、能力、個性、動機的測評，著重探索候選人的隱性特征、深層次潛在能力和勝任特征，做到科學評判、從嚴把關，減少公司在內部選拔和外部引進人才方面的風險。
【績效管理】以業績為導向，樹立員工努力的標桿
2009年，中山公用在集團實施以結果為導向的績效考核管理制度，為企業戰略及經營目標的實現起到很好的促進作用。績效考核管理制度改革，可以讓濫竽充數的"南郭先生"離開，讓真才實干的員工脫穎而出。
從2008年底開始，中山公用所有員工工作都要寫計劃，除了年度工作計劃、季度工作計劃以外，每個月都有月度工作計劃。每個月的工作考評，將會作為年度考核晉升的依據。同時，每個月的工作考評結果，將與員工的績效獎金掛鉤。
2008年9月，中山公用開始在集團內部開展一系列的績效管理體系變革活動。2009年，公司第一次根據公司業務發展的關鍵驅動因素和結果領域，按層層分解的原則，制訂了總經室及各部門的年度目標責任書，并據此按季制定 《年度工作計劃》與《季度工作計劃》，4月，公司一整套的工作計劃體系初步形成，正式開始了圍繞年度目標分季度考核的全面績效管理考核體系的運行。
根據秦玲玲介紹，中山公用績效考核體系目前已平穩運行了三個季度，并不斷進行優化改進。這是在公司范圍內第一次開始通過清晰的目標要求和科學考核手段來評判員工個人和部門的工作績效，為有效促成公司業績目標的實現提供了科學保障，為人員的指導評價、培訓培養、價值分配提供了科學的依據。
【培訓開發】強調潛力挖掘，從人事管理提升到人力資源管理
"拼速度，能帶給企業的，只是瘋狂擴張所衍生的一種虛妄的浮華；練內功，能帶給企業的，才會是延續不竭的生命力。"中山公用非常重視企業"內功"建設，積極實施人才培訓與開發工程。通過引進核心課程，打造金融、水務、物業及商業地產等領域高端人才隊伍。同時，建立內部培訓講師團。
進入2009年，中山公用的員工們發現這一年中多了很多培訓。一年中，他們先后接受了中高層EMBA、《管理溝通》、《勞動關系管理》、《商務談判》、《證券法律》、《財務管理》等系列培訓。
作為一名中山公用員工，如果你不能按期完成規定學時，你年末的調薪或晉升將直接受到影響；而對于活學活用、勤于在專業領域深挖、鉆研的員工，公司還舉行小班制加訓或掛職鍛煉、輪崗交流等方式定制培養，納入關鍵人才培養計劃。截止2009年11月，公司共組織各類培訓2838小時，人均受訓4小時，涉及課程有領導力、集團管控、商務談判、績效管理、給排水技術等。
秦玲玲介紹，重組后的中山公用擁有一套完善的培訓體系，一支優秀的內訓師隊伍，并通過與長江商學院、中山大學、上海同濟大學等知名高校及培訓機構的合作，引入諸如戰略管理、領導力開發等核心課程，形成了涵蓋專業技能、通用技能和管理技能在內的系列培訓課程，為員工提供了職業發展的道路，為組織發展儲備了市場化、國際化的后備干部隊伍。
早在2007年，中山公用就提出了全力打造"兩個平臺一個系統"，其中一個平臺就是人力資源管理平臺。文化是根，中山公用的人力資源管理就是通過變革和文化重塑，在企業根植"誠信、激情、團結、細節、穩健"的核心價值觀。"良禽擇木而棲"，平臺搭建好了人才自然會來；反之，沒有平臺，再好的人才也留不住。中山公用堅持"重才、愛才、育才"的用人理念，通過人力資源管理鍛造自己的核心競爭力，通過優秀人才隊伍的培養，帶來管理水平的飛越，保障企業的發展基業長青。
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